Beaucoup d’entreprises limitent encore trop souvent leur migration vers le cloud à un angle principalement technique : c'est le meilleur moyen d'échouer.
Gestion des coûts, rythmes plus rapides, enjeux de sécurité différents, nouveaux challenges liés aux recrutements, à la formation, régorganisation des équipes... la stratégie de transformation vers le cloud ne se résume pas seulement à déplacer les ressources IT traditionnelles vers des ressources en ligne. Elle suppose de repenser aussi l’organisation interne selon des principes de fonctionnement nouveaux.
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Le cloud facilite à ce point l’accès aux ressources qu’il devient très simple de déployer soi-même des environnements. Pour garder le contrôle sur vos coûts, vous devez donc être particulièrement vigilants sur la gestion des autorisations et sur l’extinction de ces mêmes environnements. Offrir plus d’autonomie et de réactivité ne doit se faire pas sans cadre ni contrôle. Qui va surveiller que le coût de ces ressources fluctuantes n’explose pas d’un mois à l’autre ?
Vos salariés peuvent-ils suivre le rythme d’une déferlante de moyens qui accélère toute la chaîne de livraison ?
Quels types de profils devez-vous recruter et former pour exploiter ces nouvelles plateformes, plus proches de l’application et du développement ?...
La transformation vers le cloud est en réalité bien plus complexe qu’une simple mise à jour technique. Et les entreprises qui n’en ont pas conscience rencontrent souvent des difficultés qui stoppent ou remettent en cause leur migration vers le cloud.
Réunir toutes les directions autour des impacts métier du cloud
Les responsables qui décident d’aller dans le cloud n’en comprennent pas toujours complètement les impacts. Il est donc extrêmement difficile pour eux de décliner une stratégie interne d’accompagnement dans l’adoption de ce nouveau support.
Parmi les impacts que les entreprises n’évaluent pas assez, nous pouvons citer de fréquentes problématiques liées aux ressources humaines.
De nouveaux profils émergent dans les projets de migration cloud. Je pense notamment au FinOps, ou Financier des Opérations, qui a la responsabilité de veiller à atteindre les économies attendues du passage au cloud, en garantissant un usage optimal des ressources.
D'autre part les personnes qui se forment et se certifient pour travailler sur le cloud deviennent des profils recherchés sur le marché du travail et leur salaire doit évoluer en conséquence si vous ne voulez pas qu’elles partent sitôt formées.
C’est un risque qu’il faut calculer, selon la manière dont on fait monter les gens en compétence jusqu’aux nouveaux profils à recruter.
De même, il faut se prémunir contre la résistance au changement : quand une entreprise annonce sa volonté de migrer vers le cloud, il y a fort à parier que certains redouteront que la technologie ne les remplace. Il faut alors redoubler d’efforts de communication en interne pour accompagner ces profils à évoluer et pour les aider à se réorganiser.
Mettre en place un Centre d’Excellence, ou CoE (Center of Excellence) est indispensable pour s'assurer de l'adoption des bonnes pratiques qui permettront de tirer du cloud tous les bénéfices attendus (gain d’agilité, coûts rationalisés, etc.). Le CoE réunit toutes les directions de l’entreprise, afin d’évaluer les impacts du cloud, puis décider des chantiers à mener pour se prémunir des inconvénients et réussir la migration.
Avec plus de 400 migrations à notre actif, nous faisons profiter nos clients de nos retours d’expérience, qu’il s’agisse de migrer leurs infrastructures chez nous ou chez un opérateur de cloud public comme Microsoft Azure, AWS ou bien encore Google.
Huit chantiers à mener avec des méthodes agiles
Le chemin de la migration vers le cloud se décline alors en huit chantiers. Il faut successivement planifier, inventorier l’existant (« cartographier »), harmoniser les manières de travailler au sein du CoE, estimer les impacts d’après les retours d’expérience, évaluer les règles de sécurité que la nouvelle plateforme devra respecter, arrêter un format technique pour standardiser les documents et les systèmes qui iront dans le cloud, définir les nouvelles compétences requises, les nouveaux profils et la nouvelle organisation, puis partir sur l’identification de premières applications qui feront office de tests puis d’exemples.
Pour respecter le calendrier, ces chantiers doivent être menés avec des méthodes agiles qui engagent chacun des participants dans des « sprints », où des points d’étape doivent être atteints à intervalles réguliers (le plus souvent chaque semaine). Nous cartographions par exemple avec la direction technique toutes les applications, puis évaluons leur devenir : quelles sont celles que nous devons retirer, conserver, remplacer, le plus souvent par des applications SaaS, natives du cloud, déplacer telles quelles, adapter aux briques du cloud ou redévelopper intégralement. Puis nous engageons des processus itératifs pour chaque catégorie.
Reste que la clé du succès réside surtout dans une bonne implication de chaque partie prenante dès le départ, et dans la capacité à convaincre les directeurs métier qui n’ont habituellement rien à voir avec l’IT de rejoindre la table du CoE.
Frédéric Atlan, Responsable du développement Cloud pour le Groupe Claranet